专访滨江集团董事长戚金兴

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发布时间:2018-04-17 01:13

男人60当冲刺 ———专访滨江集团董事长戚金兴

2018-04-14 17:45来源:国际金融报融创/物业/房地产

原标题:男人60当冲刺 ———专访滨江集团董事长戚金兴

3月下旬,滨江集团年度业绩揭晓。615亿元的销售规模创历史新高,137.74亿元的营业收入却是5年来首降,这是一个很难直接定性的数字矩阵。

1992年,时任杭州市江干区江四建副总的戚金兴用借来的8万元创办了滨江集团。戚金兴用20年时间将滨江带到不管是规模、品质还是声誉皆达到了浙系房企第一梯队的高度,其与绿城组成的“双子星”,相继贡献了一系列建筑精品,杭州城也得益于品质开发商的深耕,提高了进入门槛,外来房企不得不打起精神,拿出看家绝活以期在此站稳脚跟。

对滨江来说,对规模的追求并不是企业发展中最看中的,品质才是。然而在“圈地大跃进”的时期,讲求匠心难免有些奢侈,市场的认可往往会衍生出对未来的期盼。在行业大年的背景下,“慢进”与“不进”一样,都容易被贴上“退步”标签,部分数据的下滑,在一定程度上为质疑声创造了温床。

出乎意料的是,随后与资本并无太多交集的滨江却获得了多家机构的增持评价,要理解这一行为,我们需要明白这些数字背后的成因,以及它潜在的走向趋势。

4月10日上午,杭城终于告别初春的乍暖还寒,走进阳光的明媚中。庆春东路38号滨江房产集团的办公楼里,阳光洒在核桃木地板上,古朴而精致。

滨江集团董事长戚金兴的办公室大门在距离约定时间尚有2分钟时赫然打开,他同客人一一道别后,热情迎进了等候在外的《国际金融报》记者,一场新的交流开始。

▲ 滨江董事长戚金兴

三个“对得起”

三年前,他感慨“时间匆忙,做事很有紧迫感。”如今迎来送往,他的时间依旧被紧张地做了切割划分。

灰色西装套在粉色衬衫外,头发梳理得一丝不苟,戚金兴将其颇高的建筑美学造诣延用到了衣品上。

他的身上有一种力挽狂澜的魄力,一天前的股东大会上,会前部分股东对于公司在资本市场的表现略有微辞,戚金兴一番开诚布公的讲话后,这场股东大会的现场表决最终走向全票赞成。

他性格中有着典型的大开大阖,开于沟通,阖于思索。

即便外界认为戚金兴鲜明的个性特色早已烙印于企业之中,滨江俨然是戚金兴的滨江,他依然拒绝认可“大家长”式的管理风格,而将其放权与管理间的平衡定位于“大校长”式。

这场采访的开端,戚金兴出人意料地用“充其量算合格”的评语回顾了滨江集团上市以来行业地位的变化。10年间,滨江排名最低时是位于行业第51位,高峰是2017年的35名。

这不是戚金兴的自谦之词。

2017年底的总结大会上,酒入豪肠,戚金兴举杯动情地向员工表态“滨江未来要做强做大,我要做到三个对得起”。

在能力具备的情况下却错失了一些机会是戚金兴的遗憾所在,他表态未来要做到三个“对得起”:“对得起一路走来关心支持我的领导、朋友,包括合作伙伴和我的家人。对得起我的客户,因为滨江开发项目数量的有限,很多想买房的客户没能享受到滨江的服务。对得起团队,团队战斗力旺盛,要给他们更好的机会。”

戚金兴没有回避造成这一遗憾的原因。

他向来推崇“找对竞品”,在他看来,“小到个人大到公司、国家,每个阶段皆需要找对竞品,竞争对手找准了,企业的发展方向也就对了”,而竞品的节奏也将直接影响到滨江的步伐。

2008年地产行业一片向好之际,滨江吃了“三分饱”。错失了几乎到手的6个项目,全年只拿下3个项目。

随后的2009年至2010年,戚金兴坦承滨江过快地对三四线城市进行拓展,“吃了12分饱,以至于用了3年半进行消化”。

2014年滨江去化完成一身轻,欲再次提速奔跑时,终于还是从谨慎稳妥出发,实施“两保持两下降”:保持现金流和销售量,降低贷款与负债。

7年间3次“饥饱不均”影响了滨江的成长,即便金色海岸、武林壹号、壹品等精品项目备受市场推崇,滨江“杭城豪宅”霸主的地位日益稳固,规模扩充依然未能达到戚金兴的理想要求。

冲击千亿

滨江决定冲刺。1962年出生的戚金兴生肖属虎,他将这一行动比作“释放虎心”。人生不同阶段在戚金兴看来皆有不同特质,30岁成家立业,40岁精力旺盛,50岁经验丰富,60岁则迈向综合高峰期。

他笑言“男人真正成熟需要到60岁”,距离这一节点尚有4年的戚金兴决定提速,这也是他给自己寻找的冲刺理由。

2015年之前,戚金兴眼中的“安逸”是尽心打造产品,保持一定的销售额即可,杭州城是他深耕的重点,对外拓展的想法并不强烈。

后来他的理解发生变化,行业聚拢下,强者恒强、大者恒大,很多“体质”不如滨江的房企冲得都比滨江猛,更大的体量意味着更大的生存空间和辗转腾挪的能力,这才是安逸。

戚金兴给滨江定下的目标是先迈进30强门槛,再移步至25位以内,他将这一座次视为地产界里的“常委席”。这一排名的实现,需要业绩的支撑,2018年滨江冲击千亿,2019年则要千亿以上。

滨江冲规模的底气还源于其稳健的财务情况,其净资产负债率在行业中处于尾端,相较于激进房企和次激进房企动辄5倍以上的有息负债比净资产(倍),滨江的这一数值仅为0.56。

这一稳健的数字让戚金兴开始反思是否过于保守?银行资源未能得以有效利用,是否一定程度上影响了公司未来的可持续发展潜力?

滨江决定走出原先的“安全地带”,以“赶考生”的心态奔赴一线城市拓展疆域。

自此,滨江确立“三点一面”发展战略,其中杭州作为大本营,深圳作为主战场,上海作为次战场。长三角的富裕县市是“一面”,用作开展“游击战”,有合适项目即开展。

彼时的沪深早已被各大房企觊觎,高手云集、竞争激烈,滨江想进入实属不易。

“正规军到深圳才发现土拍少,很难从一级市场获取土地”,于是滨江选择切入旧城改造市场,怎奈旧改项目耗时长,无法施展“阵地战”的打法,滨江不得不重新审视这一现状,将深圳由主战场改成了游击区。

上海的拓展同样面临困境,2015年底,滨江集团联合平安不动产以34.65亿元夺得上海宝山区大场镇祁连社区一地块,将其打造为进军上海的自证之作——滨江公园壹号。随后滨江又陆续拿下3个项目,上海市场却遭遇严格调控,积压了大量的楼盘,滨江公园壹号正深陷其中。

▲ 滨江公园壹号

戚金兴坦承“调控和竞争白热化,让滨江终难施展拳脚”。经此一役,戚金兴将上海由次战场调整为品牌展示中心,弱化其原定的“票仓”属性,更多地承担起滨江产品展示中心的职能。

在戚金兴看来,“上海的项目不求多,但一定要做一个成一个”。毕竟要成为规模房企,谋求更大的行业话语权,偏居杭城断然不行。戚金兴要借上海的舞台来展示滨江的实力,奠定行业地位,粮仓则调整为聚焦杭州,深耕浙江,辐射华东。

这一战略相较此前的“三点一面”,改变了对于一线城市的进攻,缩短战线,调整了管理半径,以便火力更加集中。

这些范围投射到地图上便是浙江、江苏、安徽、上海、江西。对于2018年千亿目标的构成,戚金兴有着清晰的规划:“中心城市杭州贡献300亿元,五个重点城市,上海、深圳、温州、湖州和义乌各销售60亿元,平湖等十个富裕县各销售30亿元。”滨江对于杭州无疑提出了更高的诉求。

这几年杭州城楼市风云变幻,绿城股权易主,外来列强争相叩响城门,万科、融创争做前三,滨江此轮的规模加速和发力杭州一度被市场视作是本土开发商欲扛起浙系房企的大旗。

戚金兴认为这是一个略显狭隘的解读,毕竟自滨江冲千亿的那刻起,早已没有“本土”概念。如果观念里仍然将滨江定位于地方房企,对于滨江是一种束缚,跳脱出这一概念才能飞得更高。

再次聚焦杭州是戚金兴的攻守道,牢牢握紧根据地的情况下进可攻,退可守。“深圳是万科的大本营,天津是融创的大本营,他们都有自己的根据地。就企业本身而言,我需要考虑的是这个,而不是是否本土。滨江要建立自己的主战场,上海不可能,深圳也不可能,滨江手握大量杭州的优质土地,且积累了广泛的黏性用户,杭州作为滨江根据地水到渠成。”

戚金兴难掩对杭州市场的看好,在戚金兴眼中,杭州已然成为中国的杭州,世界的杭州。“人才是城市未来发展的核心竞争力,杭州去年人口净流入28万,且多为高学历人才。此外,杭州这几年依托其在自身新经济中的表现,受到了外界更多的关注和重视。”

千亿腾飞对于滨江而言,似乎不难实现。手握2500亿元货值的滨江,只要去化率达到40%即可达标,何况滨江早已凭借口碑牢牢占据了销售端的主动权。

2018年滨江拿地的步伐明显在加速,全年30个地块的目标截至4月初已经实现11块,节奏稳中求进。

物业上市

上市10年来相较于部分地产股的走势,滨江在资本市场的表示始终较为平稳。

2017年6月起,滨江集团拟12个月内,累计增持金额不少于5亿元,不超过20亿元,这一增持行动在近期更是频繁上演。

戚金兴在将这一行动归结于信心:“5亿元对于稳定股价或者市值来说杯水车薪,真金白银的增持源于对滨江未来的信心并希望传递给市场。”

有分析人士替滨江鸣不平,认为滨江在借助资本力量方面偏弱,导致股价存在一定程度的“低估”。戚金兴对此倒颇为淡然,其坦承对于“对于资本市场是重视的,但是没有具体行动。长期以来滨江的关注点始终在产品品质上,品质与经营线相匹配,衍生出生产力,从而体现在资本市场中”。

相较于香港房企的销售业绩当年即可体现在财报中,内地的周转要长些,戚金兴坚信随着滨江规模的“大跃进”,最迟2020年滨江的潜力将会在资本市场体现出来,届时滨江的股价和市值将会迎来新的高峰。

今年滨江集团将向资本市场再度发力,其物业拆分上市有了最近的进展,在渠道已经打通的情况下,年底前滨江集团的物业板块将以红筹股身份登陆港股。

采访实录精编

记者:如何评价滨江集团2017年的市场表现?

戚金兴:过去十年我有三个评价,就全国行业地位而言,最低位置是51位,最高位置是去年的35位,前进了16位,对我来讲充其量是合格。但有一点是比较好的,就是我们的品质,我们的管理能力,我们的服务能力,这三块是优良以上。行业和市场对我的评价是优秀,我给自己留一点空间,优良以上,这是我自己的第一个评价。

第二个评价是浙江省内滨江应该说是名列前茅,甚至数一数二。

第三个是过去十年,很多人认为滨江发展很平稳,我在去年年底总结这十年时说过,其中有6到7年,我们走了一点小弯路。

记者:滨江的区域布局战略相较此前有所变化,深圳和上海似乎有所弱化,有何考量?

戚金兴:此前三点一面战略中,深圳是主战场,上海是次战场,我们经过两年的碰撞,将深圳由原来的主战场调整为游击区,上海由原来的次战场调整为品牌展示中心,项目不在多,但一定要做一个成一个。滨江今年将聚焦杭州,深耕浙江,辐射华东。

记者:滨江今年的目标是冲击千亿,能否详解下千亿的构成?

戚金兴:中心城市杭州今年计划销售300亿元,5个重点城市上海、深圳、温州、湖州和义乌各销售60亿元,10个富裕县市各销售30亿元。

记者:市场认为滨江对于规模开始有诉求,是在外来房企进攻下,绿城霸主地位让出后,滨江想扛起浙系房企的旗帜?

戚金兴:现在没有本土,中国就是本土,我对本土概念的感知就是我的大本营。深圳是万科大本营,天津是融创大本营,滨江也需要建立自己的主战场。上海是不可能的,深圳也不可能,而滨江在杭州有那么多优质土地,有那么多忠实的客户。

记者:合作开发会降低权益金额,怎么看?

戚金兴:每家企业都有优势所在,社会应当有所分工,使得各自专业得以淋漓尽致地发挥。你看像李嘉诚他们这些香港企业很多都讲求合作,很少会单干。只要能够实现共赢,各自发挥作用就一定是有利的。合作开发,提高了效率,减小了成本代价,收益率风险都更可控,为何不做呢?

记者:滨江内部没有实行跟投机制,但团队的人员流失率却非常低,如何做到稳定军心?

戚金兴:关于企业治理,我曾经在1996年请教过吴敬琏,他说世界上没有一种模式能确保企业一定成功,但成功的企业一定有好的模式。跟投机制过去五年为什么做得好?因为谁跟投谁赚钱,但是杠杆还是存在风险的。滨江依托的是什么?尊重!员工和团队能够得到尊重,其次是激发潜力,但是我们的激励措施不是跟投。

记者:公司未来关于长租领域的规划?

戚金兴:滨江成立了专门的租赁住房子公司,计划今年准备确保一千套长租房供应,三年内争取两万套,未来五年五万套,十年内十万套。长租房业务未来将成为公司盈利新的增长点。

记者 孙婉秋返回搜狐,查看更多

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